(1)パナソニック組織再編と社内の抵抗
パナソニックの津賀社長は組織再編により、88事業部門を56事業部門にリストラする事を発表していました。パナソニックの社員は、経営陣が短い周期で組織変更を繰り返すことを、不満に思う人間もいたようです。津賀社長は事業部門の減少だけでなく、中村相談役(当時社長)が廃止した事業部制を復活させる決断をしています。
(2)中村改革の失敗
パナソニックの組織は事業部制に復活する事を、2013年2月19日の日本経済新聞1面が報じているので見てみましょう。パナソニックは4月1日付で事業部制を12年ぶりに復活する。製品ごとに企画開発から生産、営業までを一元管理する事業部制は創業者の松下幸之助氏が日本で初めて導入したが、2000年代初頭に機能別組織に見直していた。
同社は今期まで2期連続で7000億円超の最終赤字を計上する見通し。製品ごとに収益管理を徹底する組織に改め、再建につなげる。パナソニックは、創業者の松下幸之助氏が築いた事業部制を、中村相談役(当時社長)が組織再編を行いました。
パナソニックの中村改革は、結果を見ると大失敗であり、多数の社員リストラと多額の借金を申し込む必要に迫られました。
(3)事業部に生産と営業を取り込む
現在は事業や製品ごとに約90の「ビジネスユニット(BU)」に分かれ、主に製品の企画・開発機能を担う。これを50程度に減らした上で「事業部」に名称を変更。各事業部に生産部門と営業部門をできるだけ取り込む。パナソニック組織変更の目的は、企画・開発と生産部門と営業部門をできるだけ近くする事のようですね。
(4)事業部制のデメリットとメリット
松下幸之助氏が1933年に導入した事業部制は、製品分野別の自主責任経営を掲げるパナソニックの象徴だった。しかし、子会社が増えるに従って同じ種類の製品を複数の事業部が開発・販売し、グループ内で競争する弊害が生じた。事業部制のデメリットと隠れたメリットについて、見てみましょう。
- デメリット 経営資源の無駄
- メリット 競争で品質向上と価格の低下
(5)事業部制ならばテレビの失敗は小さかった可能性
管理人の私見ですが事業部制であれば、プラズマパネルと液晶パネルで、どうしようもない失敗は避けられたかもしれません。その理由は、事業部制によりグループ内の競争により、パナソニックはどちらか一方の投資判断を縮小していた可能性があるからです。
(6)中村改革は次世代技術育成に失敗
IT(情報技術)バブル崩壊で経営が不振に陥った際、当時の中村邦夫社長(現相談役)が解体、企画開発、生産、営業の機能別に分けた。パナソニックの中村改革で事業部制は、解体されています。パナソニックが企画開発を集中させたことで、生産・営業との意思疎通や現場の声を拾う事に失敗しており、革新的なヒット商品やスピード感は生まれていません。
パナソニックの中村改革は、次世代技術の育成に失敗しましたが、一時的によくなった業績も、三洋電機の高値買収などの失敗により悪化している事は、周知の事実と思います。
(7)事業部制で経営責任を明確化
昨年6月に就任した津賀一宏社長は長年にわたる低収益構造を抜本的に見直す方針を打ち出している。企画・開発を手掛ける部門と生産・営業部門が別々のままでは収益責任が曖昧になると判断、開発から営業までを一元管理する制度を復活する。新体制では当面、事業部ごとに売上高営業利益率5%を目指す。津賀社長は、パナソニックが組織変更で事業部制を廃止した結果、収益責任が曖昧になったと判断したようですね。
パナソニックは中村改革の失敗により業績が悪化しましたが、組織変更で事業部制に戻すことになります。津賀社長が目的とする、経営責任の明確化により業績が上向くのか決算に注目ではないでしょうか。パナソニック事業部制復活の理由に続く。 スポンサードリンク
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