パナソニックの組織変更と中村改革の否定
前回、パナソニック組織変更で事業部制に 中村改革を否定していることをまとめましたが、パナソニックは事業部制で責任を明確化することを重視しています。パナソニックが事業部制を復活させた理由について見てみると、中村改革がデジタル化時代の変化を読み取れず対応できなかった点を2013年2月19日日本経済新聞13面が報じています。
事業部制の復活の理由
パナソニックが事業部制の復活を決めたのは、開発・製造・販売の一体感を強め、顧客視点に立った経営を取り戻すためだ。中村邦夫社長時代に効率化を目指した事業部解体から10年余り。韓国などアジア勢との競争が激化する中、テレビに代わるヒット商品づくりにつなげる狙いもある。パナソニックの事業部制、復活の理由についてありますが、事業部制を解体しても結果が得られなかったことでしょうね。パナソニックが中村改革以降に、開発した人気商品や新たな収益源は、思い浮かびません。
中村改革による事業部制の解体
事業部制は各部門が収益責任を負うことで、事業を強くする手法で、日本企業の範ともなった。そこにメスを入れたのが中村社長(当時、現相談役)だ。2002年3月期に4千億円超の最終赤字を計上し、「V字回復」を目指す中村改革の中で、中央集権で戦略事業に資源を集中し、開発や営業、生産といった機能ごとに人員を集約していった。パナソニックは、中村改革により組織再編を行いましたが、中央集権により無駄な事業にお金を使い続けており、悪い結果がでています。
中村相談役の役職を見ると、経営悪化の責任をとって辞職はせずに在籍のようですね。パナソニックの中村改革は、社員や取引先に厳しいという声もあるようですが、自分には甘いと言われても仕方がないですね。
パナソニックが韓国勢に劣勢の理由
しかしデジタル化の進展とともに競争環境は激変。短期間で技術や商品トレンドが変わるようになった。開発と営業現場の距離が開いたままでは、市場のニーズに合致した製品の開発や発売が遅れがちになり、デジタル家電分野を中心に米アップルや韓国サムスン電子などに後れを取った。パナソニックは、韓国勢など海外のライバルと比較すると、劣勢に立たされています。パナソニック問題点と御用記者で説明しましたが、外部からのチェック機能もなくなることで、小売現場でパナソニックとライバル商品の差にどのよなものがあるのか情報も入らなかったのでしょう。
顧客の声を反映しやすくなる
企画開発から営業までを一元管理する事業部制にすれば、営業が顧客の声を開発に届け、製品開発に素早く反映させることが可能になるとみる。今後、注力する企業向け取引(B to B)分野では、顧客視点に立った事業運営がより強く求められるとみて、組織を見直すことにした。パナソニックが事業部制を解体した中村改革は、失敗に終わりましたが、顧客のニーズや潜在的なウォンツを拾うことができなかったのでしょう。
事業部制の復活と本社のスリム化
パナソニックは3月にも新たな中期経営計画を策定する。収益回復を最優先課題に掲げる津賀一宏社長は事業部制の復活と本社のスリム化を組織活性化の両輪とし、経営の建て直しを目指す。パナソニックは、事業部制復活と本社のスリム化が、意思決定を迅速にするためのポイントになるようですね。パナソニックは中期経営計画で、どういった収益目標を掲げるのか株式市場も注目しているのではないでしょうか。 スポンサードリンク
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